二、对张志文应该如何评价？
答：案例回顾"一看就是个知识分子，虽然不太修边幅，他微笑着伸出手来，自我介绍说...一句客气话没有，就直接进入工作状态了...以前在应用物理研究所是个业务尖子，搞过现在承担的这类课题，很有经验，也很有创造性...他年轻、知识结构好、学历高，又有经验...张志文象被注射了兴奋剂一样，开始对大家进行说服工作...话题一转，开始对研究室集体思维的方法进行分析...这种集体思维对于一些具有创造性设想的方案来说，有时会产生消极作用...现场会上，张志文的汇报可以说获得了巨大的成功，他清晰的思路和精辟的论证以及杰出的表达能力，吸引了全体与会者，会场上鸦雀无声，所有的人都全神贯注，包括他对提问的解答都思维敏捷，自信诙谐，语惊四座。"

１、新经济熏陶下的一代务实高效新型知识分子的一个典型代表：知识面广、经验丰富、思维敏捷、精力充沛、独当一面、有创造性、有思想、有滔略、热情自信、敬业进取、真诚直率、个性坦然、不拘小节、不拘形式、勇于向陈腐（匪夷所思大锅饭、无时效观念、论资排辈等怪圈）置疑、口才出色、具备行业领袖渲染力和影响力。
２、从团队角色分工来看： 他应该属于第一种和第二种类型的人，但由于忽略了有效沟通和团队合作，使他工作开展不顺利（依据："团队有效运作需要３种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员；第二，需要具有解决问题和决策问题的技能，能发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员；最后，团队需要善于聆听、反馈、解决冲突及其他人关系技能的成员。"）
３、与目前研究所成员的价值观不是同一个层次,价值观通常影响一个人的态度和行为
４、涉世不老到（专注事业，无时间无精力奉迎），人际交往和人的认识方面缺乏经验。具体在老型僵化机构推进新项目过程中，未全面透彻分析周边氛围，没有及时或战略调整一下人际交往关系，最后采取回避态度。应注意加强自身监控、自身亲和力和注意信息传递表达方式。

总结：张志文应像推广他的技术课题一样向领导推荐先进的以目标为导向的高效团队管理模式、思想和技术，改善自身信息传递表达形式,争取老同志的支持与理解，进而推进课题项目的完成。

三、研究所在人员任用上的问题是什么？
答：案例回顾"很是感激所长赵跃对他的欣赏...李峰...能力平平...突然的是赵所长以前从来没提过要调来一个新成员...谁搞出新东西来，谁就会在下一次进所里的领导班子...出现了一份请调报告和一份商调函...赵所长十分不理解...但赵所长说...替换下来，小王上了任却还是垂头丧气的。"

整个研究所官僚僵化、管理即兴随意、责权不清不楚、机构臃肿重形式、重表面、重技术、轻管理。这是以往国有企业的通病。
１、没有合理的人员资源结构，职能分工不明确。研究所只简单地安排进人和论资排辈晋升，没有考虑整体人员能力结构，及能力与工作岗位合理的匹配，不重视人员资源开发、利用、培养和管理，造成大家的工作满意度低，对员工缺乏必要的动态了解和协调。
２、权力高度集中（所长），授权不明。任命李峰为课题组组长，未明确其职权，造成李峰无法明明白白地开展工作。尔后没有任何通知，就安排了张志文，也未明确其职责，导致组织运作混乱，稀里糊涂，不知所措。
３、选拔干部指导标准完全错误－－助长个人英雄主义。忽略团队协作、组织目标，人为造成组织内部矛盾冲突，破坏组织凝聚力，阻碍课题组工作的顺利开展。
４、研究所第一领导本人不能与时俱进，管理基本技能（人际技能、概念技能和技术技能，包括管理技术）薄弱，导致课题组方向不明朗、管理不规范，人员任用指导方向错误。
５、缺少必要的沟通及信息反馈渠道和对信息的敏感度：所内人员状态上的变化，所长一无所知。
６、处长缺泛领导艺术，也没有正确合理公正的绩效评估、利润分配和个人激励体系做支持。造成人员流失和员工不满。
７、人员调用随意。造成无效劳动，浪费时间和资源。

四、如果你是所长，你如何使用科技人员？
答：
1、树立发展远景、明确组织方向、统一思想、统一团队目标、强化目标管理。
2、打破组织官僚结构，所长领头，组长负责，组建高效团队，突出制度创新、管理创新、技术创新提升课题组核心竞争力。
3、设立合理化组织结构、明确岗位职责、职权分明；任命李峰课题组组长(贯彻组织方针精神，把握组织方向，掌握课题组发展动态，明确课题目标、资源分配、人员调度、劳动力多元化建设、企业文化建设、企业管理控制、内外协调和汇报工作、推广全面质量管理...最终任务是为技术攻关提供各项有力的支持、引导课题组完成目标)张志文课题组技术主管（负责课题攻关、项目推广、制定课题研发计划、项目进度表，资源需求报告和应用培训计划），小王课题组助理（协助组长和项目主管做好组织、管理、技术攻关和协调工作），其他人为研究员和ISO专员或信息员、项目验收等技术后勤工作...麻雀虽小，五脏俱全。
4、营造科研型企业文化氛围和培养组织信任。尊重个性和差异，提倡团队协作精神，建立有效沟通机制，使组织目标和个人价值有机结合发展，达到组织目标实现和个人满意度最大化。
5、推出公正的以群体为基础，与个人业绩贡献相结合的绩效评估、利润分配、小群体激励及其它方面的变革，来强化团队的精神和承诺。让科技工作者各展其长，共同提高研究所的整体绩效。
6、推崇终身教育，做好老、中、青工作交替安排和扶佐新人工作。创造条件，对科技人员进行必要的培训，以改善整体知识结构，提高整体运作层次，尤其关注青年人的技能培养(技术技能，人际技能和概念技能)，为组织培育出高素质复合性人才。